Seg\u00fan public\u00f3 la revista Fortune, el 90% de las estrategias que definen las empresas no se implantan. Despu\u00e9s de que el Comit\u00e9 de Direcci\u00f3n o Comit\u00e9 de Estrategia de las empresas dediquen muchas horas y esfuerzos en reuniones \u2013 casi siempre llevadas a cabo fuera de las oficinas de la compa\u00f1\u00eda – y definan \u2013 normalmente con la ayuda de empresas consultoras – el rumbo que ha de seguir la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Todos estos esfuerzos quedan plasmados en el papel (y el papel lo aguanta todo), pero no se le saca el fruto deseado. S\u00ed que se logra aumentar la cohesi\u00f3n del Comit\u00e9 de Direcci\u00f3n, se fortalecen los v\u00ednculos entre los directivos y se dan peque\u00f1os pasos hacia la direcci\u00f3n establecida, pero no se acaba de lograr que todas las personas de la compa\u00f1\u00eda sigan ese mismo camino, esa misma direcci\u00f3n. No se logra alinear a todas las personas de la empresa con la Estrategia.<\/p>\n\n\n\n
Las causas de este fracaso no suele ser \u00fanica. Sin embargo, una de ellas es que la Direcci\u00f3n no logra desplegar correctamente la estrategia dentro de la compa\u00f1\u00eda, haci\u00e9ndola bajar de nivel a nivel, llegando hasta la operativa diaria, hasta los procesos del d\u00eda a d\u00eda en los que trabajan las personas que, al final, son las que \u2013en gran medida- deber\u00e1n hacer realidad la estrategia. El resultado es pues, una estrategia magn\u00edficamente definida, un Comit\u00e9 de Direcci\u00f3n que tiene las cosas claras, unas sesiones de trabajo que han dado sus frutos y cuyo resultado se ha plasmado en un plan Estrat\u00e9gico, pero una falta de capacidad para transmitir de forma sistem\u00e1tica y continua este Plan al resto de las personas.<\/p>\n\n\n\n
A este problema se le suma frecuentemente otro, muy ligado al primero. A la vuelta de las reuniones fuera de la compa\u00f1\u00eda, a los directivos les espera el d\u00eda a d\u00eda. Se ven inmediatamente absorbidos por la operativa, dedicando durante el resto del a\u00f1o poco tiempo a la revisi\u00f3n de la estrategia y a su despliegue. Cerrando el ciclo, despu\u00e9s de un a\u00f1o los Directivos se vuelven a reunir para determinar por qu\u00e9 no ha surtido efecto la estrategia que se hab\u00eda definido \u2013 o por qu\u00e9 s\u00f3lo ha funcionado en parte, redefini\u00e9ndose los objetivos estrat\u00e9gicos de nuevo, y estableciendo el nuevo plan. Y el c\u00edrculo vicioso vuelve a empezar, dado que no se ha atajado la causa ra\u00edz del problema.<\/p>\n\n\n\n
En muchas organizaciones, y en base a los proyectos de consultor\u00eda que hemos llevado a cabo en los \u00faltimos a\u00f1os, hemos podido constatar que la mayor\u00eda de empresas no disponen de un Cuadro de Mando de Indicadores que les ayude a desplegar la estrategia de la compa\u00f1\u00eda a todos los niveles de la organizaci\u00f3n. Eso s\u00ed, hemos de destacar que cada vez m\u00e1s, los Directores Generales y los Comit\u00e9s de Direcci\u00f3n ven, no s\u00f3lo la utilidad, sino tambi\u00e9n la necesidad de conjugar un cierto n\u00famero de indicadores, creando su Cuadro de Mando, y desplegar \u00e9stos (con sus metas definidas) dentro de la compa\u00f1\u00eda, hasta llegar a los indicadores personales de cada empleado, alineando de esta forma a todas las personas con la Estrategia. El paso final \u2013aunque no obligatorio- es vincular el sistema de retribuci\u00f3n variable con el Cuadro de Mando de Indicadores.<\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n es importante resaltar que un Cuadro de Mando de Indicadores no s\u00f3lo debe estar compuesto por indicadores financieros (que son los que m\u00e1s abundan en las empresas), dado que \u00e9stos son \u201ca toro pasado\u201d. Se necesita completar por ello esta visi\u00f3n financiera con indicadores de otras perspectivas, ya sean de clientes, procesos, impacto en la sociedad o recursos humanos.<\/p>\n\n\n\n
Los indicadores asociados a estas perspectivas adem\u00e1s tendr\u00e1n un impacto en los indicadores y resultados financieros, pudi\u00e9ndose establecer como indicadores de \u201caviso previo\u201d, es decir, indicadores que nos avisar\u00e1n con antelaci\u00f3n del deterioro de los indicadores financieros. La ventaja de este sistema es clara: podremos actuar antes de que los indicadores financieros se vean afectados.<\/p>\n\n\n\n
Para ilustrar esta idea, veamos un peque\u00f1o ejemplo: imaginemos unos grandes almacenes. La satisfacci\u00f3n de las personas (los dependientes\/vendedores) seguramente tiene un impacto en la satisfacci\u00f3n de los clientes. Unos dependientes amables y motivados, simp\u00e1ticos y observadores, podr\u00e1n ayudar a escoger a los clientes aquellos productos que m\u00e1s se ajusten a sus necesidades. Asimismo, unos clientes que se sienten bien atendidos ser\u00e1n m\u00e1s proclives a dejarse aconsejar por los dependientes. Los empleados \u2013que a su vez conocen mucho mejor qu\u00e9 productos existen en la tienda- podr\u00e1n asesorar y facilitar el acceso a los clientes a los productos que buscan directamente y los que de forma indirecta, sean complementarios (\u201ccon esta blusa que ha elegido, sin duda quedar\u00eda muy bien esta chaqueta…\u201d). La satisfacci\u00f3n de los clientes tiene a su vez un impacto en la fidelidad de los mismos. Si nos sentimos bien atendidos, y la relaci\u00f3n calidad-precio es buena, volveremos a este establecimiento. La satisfacci\u00f3n y fidelidad de los clientes tiene un impacto en las ventas y en el incremento de ventas. Un incremento de ventas tiene un impacto en los beneficios de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Evidentemente, el ejemplo es muy sencillo y no pretende ser dogm\u00e1tico. Pero de \u00e9l se desprende ya una primera lectura sencilla: si la compa\u00f1\u00eda desea aumentar los beneficios, y las relaciones causa-efecto son como las del ejemplo, har\u00e1 bien en fijarse en los indicadores mencionados:<\/p>\n\n\n\n
>satisfacci\u00f3n de las personas<\/p>\n\n\n\n
>satisfacci\u00f3n de los clientes<\/p>\n\n\n\n
>fidelidad de los clientes<\/p>\n\n\n\n
>ventas >incremento de ventas<\/p>\n\n\n\n
>beneficio<\/p>\n\n\n\n
>conocimiento y formaci\u00f3n de los dependientes (nivel de conocimiento de productos, formaci\u00f3n en venta cruzada, etc.)<\/p>\n\n\n\n
Pero no todo es tan sencillo. El siguiente paso ser\u00e1 el de establecer qu\u00e9 es lo que influye, por ejemplo, en la satisfacci\u00f3n de los clientes. Por un lado hemos visto que es la satisfacci\u00f3n de las personas (los dependientes), pero seguramente habr\u00e1 m\u00e1s inductores de dicha satisfacci\u00f3n. Posibles atributos que valoran los clientes de unos grandes almacenes seguramente ser\u00e1n los siguientes:<\/p>\n\n\n\n
>dependientes amables, educados y simp\u00e1ticos.<\/p>\n\n\n\n
>dependientes que asesoren sinceramente, conozcan el producto y no quieran \u201cvender por vender\u201d<\/p>\n\n\n\n
>orden y limpieza<\/p>\n\n\n\n
>productos disponibles en las tallas y colores que desea el cliente<\/p>\n\n\n\n
>posibilidad de devoluci\u00f3n del producto de forma \u00e1gil (sin trabas) >etc.<\/p>\n\n\n\n
Es obvio que en unos grandes almacenes exista un proceso de limpieza. Tambi\u00e9n podr\u00edamos asumir que existe un proceso de selecci\u00f3n de personal y formaci\u00f3n del mismo. Asimismo, existir\u00e1 alg\u00fan proceso de log\u00edstica, que aprovisione las prendas al establecimiento y que los sit\u00fae en las diferentes plantas, secciones, estanter\u00edas, etc. Ya menos probable es que exista un proceso de devoluci\u00f3n del producto (sobre todo \u201csin trabas\u201d. Una traba es no devolver el dinero en efectivo al cliente, sino darle un vale, dinero del establecimiento, hacerle ir a 3 mostradores, etc.).<\/p>\n\n\n\n
Cada proceso deber\u00e1 tener sus indicadores y se deber\u00e1n establecer metas para cada indicador. Si sabemos que la satisfacci\u00f3n del cliente depende de que haya orden y limpieza, se deber\u00e1 establecer un indicador de orden y limpieza vinculado al proceso de limpieza. Si sabemos que el cliente desea tener productos de su talla y en el color que le gusta, deberemos establecer indicadores que midan si lo estamos consiguiendo o no. Nuestra meta de cumplimiento de tallas y colores podr\u00edamos situarlo, por ejemplo, en el 99% (las metas deben ser estudiadas detenidamente y caso por caso). Las personas del proceso log\u00edstico tendr\u00e1n \u00e9ste y otros indicadores con sus metas que est\u00e1n alineados con los objetivos estrat\u00e9gicos de la empresa. Con lo que si conseguimos alcanzar esta meta del 99% en el indicador operacional de disponibilidad de tallas y colores, y las metas que hayamos definido en los dem\u00e1s indicadores operacionales, obtendremos la satisfacci\u00f3n de los clientes. Si obtenemos esta satisfacci\u00f3n, y siguiendo la relaci\u00f3n causal de ejemplo, nuestros clientes ser\u00e1n m\u00e1s fieles y comprar\u00e1n m\u00e1s. De esta forma conseguiremos alcanzar las metas fijadas en los indicadores de fidelidad, ventas e incremento de ventas. Si conseguimos estas metas de ventas, podremos conseguir alcanzar nuestro objetivo estrat\u00e9gico de, por ejemplo, ser l\u00edderes en el mercado.<\/p>\n\n\n\n
Hemos conseguido desplegar nuestros objetivos estrat\u00e9gicos a los procesos del d\u00eda a d\u00eda mediante el despliegue de indicadores operacionales teniendo en cuenta las relaciones causas-efecto entre indicadores. En este proceso naturalmente se aprovechar\u00e1n los indicadores que ya existan en la empresa y que est\u00e9n alineados con la estrategia, se descartar\u00e1n indicadores que no sirvan para desplegar la estrategia y se definir\u00e1n indicadores nuevos necesarios. Todo ello con el firme objetivo de minimizar el n\u00famero de indicadores.<\/p>\n\n\n\n
El proceso de definici\u00f3n de un Plan Estrat\u00e9gico y sus objetivos estrat\u00e9gicos vinculados, y sobre todo su despliegue, es m\u00e1s complicado de lo que pueda parecer en este ejemplo. Sin embargo, con una metodolog\u00eda estructurada y, sobre todo sentido com\u00fan y las ideas claras, todo resulta mucho m\u00e1s f\u00e1cil. Como siempre, una buena aproximaci\u00f3n es hacer las cosas de forma sencilla.<\/p>\n\n\n\n
Es importante definir una buena estrategia, pero igual de importante es conseguir desplegarla dentro de la compa\u00f1\u00eda. Sino \u00bfpara qu\u00e9 sirve una estrategia?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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