Las reuniones de muchos Comit\u00e9s de Direcci\u00f3n suelen ser desesperantes y una gran p\u00e9rdida de tiempo. Adem\u00e1s, merman la motivaci\u00f3n de sus miembros, crean y fortalecen las malas relaciones entre algunos de ellos y no sirven para la toma efectiva de decisiones. De hecho, no pocas veces la toma de decisiones no se basa en datos objetivos, sino en opiniones y creencias subjetivas. Es m\u00e1s, los resultados de los pocos indicadores que se ponen sobre la mesa son cuestionados (salvo, quiz\u00e1s, los indicadores financieros) y, en muchas ocasiones hasta “contra-atacados” con c\u00e1lculos diferentes, ya sea porque la f\u00f3rmula es distinta o la fuente de informaci\u00f3n (base de datos origen para el c\u00e1lculo) ha variado. Todo vale para tener raz\u00f3n y no “salir mal en la foto”.<\/p>\n\n\n\n
Cierto es que la implementaci\u00f3n de los ERPs, as\u00ed como la disponibilidad de los famosos cubos de informaci\u00f3n relacionados con los softwares de Business Intelligence, han ayudado y ayudan a integrar y homogeneizar la informaci\u00f3n disponible. Sin embargo, la falta de consenso sobre c\u00f3mo calcular los indicadores estrat\u00e9gicos y operacionales de la empresa y la falta de asignaci\u00f3n de responsabilidades puede seguir siendo un problema no resuelto. El mero hecho de informatizar el caos no significa que \u00e9ste desaparezca.<\/p>\n\n\n\n
Si una empresa dise\u00f1a e implementa con \u00e9xito un Cuadro de Mando de Indicadores, el contenido y enfoque de las reuniones del Comit\u00e9 de Direcci\u00f3n han de poder cambiar de una forma dr\u00e1stica. Se ha de pasar de discutir sobre qui\u00e9n tiene la culpa y el por qu\u00e9 ha pasado, a una discusi\u00f3n mucho m\u00e1s productiva sobre qu\u00e9 vamos a hacer para mejorar,<\/strong> qu\u00e9 hemos de cambiar con el objetivo de poder reconducir esta situaci\u00f3n. Para ello, cada responsable de indicador ha de llegar a la reuni\u00f3n, ya no s\u00f3lo con el resultado del c\u00e1lculo hecho, sino que, si dicho resultado no logra alcanzar las metas fijadas, ha de venir ya con una primera propuesta de acciones de mejora, fruto de un an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n y el haber encontrado las causas de lo que origin\u00f3 el deterioro del indicador. Es decir, a las reuniones del Comit\u00e9 de Direcci\u00f3n no se ha de ir para ser informado de c\u00f3mo van los propios indicadores, o s\u00f3lo para presentar los resultados de los mismos, sino a exponer y debatir qu\u00e9 medidas nuevas se han de adoptar para corregir el rumbo de la organizaci\u00f3n (en caso de ser necesario, claro). A partir de all\u00ed, las acciones consensuadas se han de recoger en un Plan de Acci\u00f3n (\u00a1han de documentarse!) y, evidentemente (y aqu\u00ed es donde fallan tambi\u00e9n muchas compa\u00f1\u00edas) se ha de hacer un seguimiento de implementaci\u00f3n de dichas acciones, as\u00ed como de sus resultados, en los pr\u00f3ximos Comit\u00e9s de Direcci\u00f3n. El mero hecho de recoger las acciones de mejora y plasmarlas en un papel no implica que se vayan a implementar.<\/p>\n\n\n\n Previamente a toda esta mec\u00e1nica, es obvio que los miembros del Comit\u00e9 de Direcci\u00f3n deben haber definido los Objetivos Estrat\u00e9gicos, el Mapa Estrat\u00e9gico, as\u00ed como los Indicadores Estrat\u00e9gicos de la compa\u00f1\u00eda. Es m\u00e1s, en la definici\u00f3n de estos \u00faltimos se ha de lograr el consenso sobre los diferentes campos que conforman un indicador: su f\u00f3rmula de c\u00e1lculo, frecuencia de medici\u00f3n, la fuente de los datos, el responsable, qui\u00e9n lo mide, qui\u00e9n recibe la informaci\u00f3n del resultado, etc. Esta labor es pesada y ardua. Se ha de invertir tiempo para poder definir bien un indicador (salvo que luego se quiera ir cambiando sobre la marcha en cada reuni\u00f3n… escenario no deseado y descrito anteriormente). Pero estas horas invertidas son muy rentables, dado que nos han de servir para, posteriormente, cuando se tienen los resultados sobre la mesa, no perder tiempo en la discusi\u00f3n de c\u00f3mo se ha calculado el indicador, de por qu\u00e9 se han cogido los datos de esta fuente en concreto, etc. sino en centrar la atenci\u00f3n de los miembros del Comit\u00e9 de Direcci\u00f3n en lo clave: analizar, desde un punto de vista multidepartamental, las acciones a tomar para mejorar y lograr alcanzar las metas de los Indicadores Estrat\u00e9gicos, as\u00ed como implementar con \u00e9xito los Objetivos Estrat\u00e9gicos que nos hemos marcado.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Las reuniones de muchos Comit\u00e9s de Direcci\u00f3n suelen ser desesperantes y una gran p\u00e9rdida de tiempo. Adem\u00e1s, merman la motivaci\u00f3n de sus miembros, crean y fortalecen las malas relaciones entre algunos de ellos y no sirven para la toma efectiva de decisiones. 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