¿Sus clientes están cansados de contestar a interminables cuestionarios de satisfacción? Solución: Net Promoter Score
El NPS fue desarrollado por Frederick F. Reichheld, profesor de Harvard y “presentado en sociedad” por primera vez en su artículo “The One Number You Need to Grow”, publicado en la Harvard Business Review.
El NPS consiste en hacer una única pregunta a los clientes:
“¿Cuál es la probabilidad de que usted recomiende nuestra empresa a un amigo?”
Para ello se utiliza una escala de respuestas de 0 a 10, en la que 0 es el mínimo y 10 el máximo.
Los clientes que contesten de “0” a “6”, son los denominados “detractores”, los que contestan “7” y “8”, son los “pasivos” y los que contestan “9” y “10”, son los promotores. Si del porcentaje de Promotores restamos el porcentaje de Detractores, obtenemos el NPS. Obviamente, dicho indicador puede llegar a ser negativo.
En entornos B2B naturalmente hay que adaptar la pregunta, dado que nos movemos en un entorno profesional. En este sentido, una posibilidad sería la siguiente:
¿Hasta qué punto recomendaría a [nombre empresa que hace el estudio] a otras empresas de su sector?
Desde mi experiencia, basada en múltiples proyectos, uno de ellos desarrollado en 15 países de Europa, las ventajas de esta metodología son las siguientes:
- – Se reduce el coste de los estudios de satisfacción de clientes.
- – La probabilidad de que los clientes participen en el estudio es alta: sólo han de contestar UNA única pregunta.
- – El análisis es sencillo: nada de herramientas estadísticas complejas.
- – El indicador es estratégico y puede rápidamente ser introducido en el Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos de la compañía.
- – El indicador es fácilmente comparable (entre empresas, unidades de negocio, etc).
- – Es un indicador fácilmente comunicable: necesitamos más promotores y menos detractores y pasivos.
- – Según su inventor, el NPS correlaciona con el crecimiento de las empresas. Cuanto más alto sea el NPS, más -crecimiento tendrán, dado que, al recomendar la compañía, la persona que recomienda pone en juego su propia reputación. Y sólo lo hará si realmente es fiel a dicha compañía. Cuanta más fidelidad, habrá más recompra de productos, más compra cruzada y más recomendación a terceros. Todo ello influye en el crecimiento de la empresa.
Pero, como todo, esta metodología también comporta ciertas limitaciones. Algunas de ellas son las siguientes:
- – Obtenemos poca información para poder dirigir posteriormente acciones mejora. El objetivo está claro: más promotores, menos detractores y menos pasivos. Pero ¿cómo lo hago? En encuestas de satisfacción tradicionales y, sobre todo si se ligan al Mapa de Procesos de la compañía, se obtiene mucha más información detallada de qué procesos y atributos hay que mejorar. Con el NPS, no, salvo que se hagan encuestas por proceso, según el ciclo de contacto del cliente (por ejemplo: se pregunta el NPS a un cliente después de que el comercial le haya entregado la propuesta, con el objetivo de medir el proceso comercial, etc.).
- – En base a su cálculo, es un indicador muy sensible a las pequeñas variaciones. Esto también puede ser positivo, dado que puede hacer saltar las alarmas rápidamente (aunque, igual de rápido, volvemos a la “calma”). Por ejemplo: si tenemos un NPS del 10% (20% promotores, 70% pasivos y 10% detractores, si pasa un 3% de clientes de contestar 9 a 8, y un 4% de contestar 7 a 6 obtenemos un NPS del 3%).
En base a mi experiencia, también se pueden combinar ambos enfoques. Es decir, se puede introducir la pregunta del NPS al inicio de un cuestionario de satisfacción de clientes tradicional. Aunque, obviamente, entonces se pierden algunas de las ventajas enumeradas anteriormente.
Al final, como en todas estas herramientas, lo que hay que buscar es disponer de un sistema que ayude a retroalimentar la información a los procesos / personas, con el objetivo de poder identificar y lograr introducir mejoras. Está claro que no medimos por medir, sino para mejorar. Y este enfoque ha de estar muy claro durante todo el diseño y la puesta en marcha de este indicador. Por ello, si no podemos orientar el NPS por procesos, añadir una pregunta cualitativa después de la pregunta clásica que nos ayude a identificar oportunidades de mejora concretas (desde el punto de vista del cliente), es una opción interesante que vale la pena tener en cuenta.
Asimismo, y de alguna manera en la misma línea, obtener un NPS global no sirve de mucho. Es más interesante poder desgranarlo posteriormente segmentando las respuestas por, por ejemplo, tipología de cliente, proceso, delegación, comercial, zona geográfica, etc. Esto enriquecerá el análisis y evitará que, después de haber obtenido el NPS, el Director General nos diga: “Muy bien, ya tenemos el NPS, ¿y ahora qué hacemos?”.
