¿Para qué sirve una estrategia? (Cómo implantar un Cuadro de Mando de Indicadores)
Según publicó la revista Fortune, el 90% de las estrategias que definen las empresas no se implantan. Después de que el Comité de Dirección o Comité de Estrategia de las empresas dediquen muchas horas y esfuerzos en reuniones – casi siempre llevadas a cabo fuera de las oficinas de la compañía – y definan – normalmente con la ayuda de empresas consultoras – el rumbo que ha de seguir la empresa.
Todos estos esfuerzos quedan plasmados en el papel (y el papel lo aguanta todo), pero no se le saca el fruto deseado. Sí que se logra aumentar la cohesión del Comité de Dirección, se fortalecen los vínculos entre los directivos y se dan pequeños pasos hacia la dirección establecida, pero no se acaba de lograr que todas las personas de la compañía sigan ese mismo camino, esa misma dirección. No se logra alinear a todas las personas de la empresa con la Estrategia.
Las causas de este fracaso no suele ser única. Sin embargo, una de ellas es que la Dirección no logra desplegar correctamente la estrategia dentro de la compañía, haciéndola bajar de nivel a nivel, llegando hasta la operativa diaria, hasta los procesos del día a día en los que trabajan las personas que, al final, son las que –en gran medida- deberán hacer realidad la estrategia. El resultado es pues, una estrategia magníficamente definida, un Comité de Dirección que tiene las cosas claras, unas sesiones de trabajo que han dado sus frutos y cuyo resultado se ha plasmado en un plan Estratégico, pero una falta de capacidad para transmitir de forma sistemática y continua este Plan al resto de las personas.
A este problema se le suma frecuentemente otro, muy ligado al primero. A la vuelta de las reuniones fuera de la compañía, a los directivos les espera el día a día. Se ven inmediatamente absorbidos por la operativa, dedicando durante el resto del año poco tiempo a la revisión de la estrategia y a su despliegue. Cerrando el ciclo, después de un año los Directivos se vuelven a reunir para determinar por qué no ha surtido efecto la estrategia que se había definido – o por qué sólo ha funcionado en parte, redefiniéndose los objetivos estratégicos de nuevo, y estableciendo el nuevo plan. Y el círculo vicioso vuelve a empezar, dado que no se ha atajado la causa raíz del problema.
En muchas organizaciones, y en base a los proyectos de consultoría que hemos llevado a cabo en los últimos años, hemos podido constatar que la mayoría de empresas no disponen de un Cuadro de Mando de Indicadores que les ayude a desplegar la estrategia de la compañía a todos los niveles de la organización. Eso sí, hemos de destacar que cada vez más, los Directores Generales y los Comités de Dirección ven, no sólo la utilidad, sino también la necesidad de conjugar un cierto número de indicadores, creando su Cuadro de Mando, y desplegar éstos (con sus metas definidas) dentro de la compañía, hasta llegar a los indicadores personales de cada empleado, alineando de esta forma a todas las personas con la Estrategia. El paso final –aunque no obligatorio- es vincular el sistema de retribución variable con el Cuadro de Mando de Indicadores.
También es importante resaltar que un Cuadro de Mando de Indicadores no sólo debe estar compuesto por indicadores financieros (que son los que más abundan en las empresas), dado que éstos son “a toro pasado”. Se necesita completar por ello esta visión financiera con indicadores de otras perspectivas, ya sean de clientes, procesos, impacto en la sociedad o recursos humanos.
Los indicadores asociados a estas perspectivas además tendrán un impacto en los indicadores y resultados financieros, pudiéndose establecer como indicadores de “aviso previo”, es decir, indicadores que nos avisarán con antelación del deterioro de los indicadores financieros. La ventaja de este sistema es clara: podremos actuar antes de que los indicadores financieros se vean afectados.
Para ilustrar esta idea, veamos un pequeño ejemplo: imaginemos unos grandes almacenes. La satisfacción de las personas (los dependientes/vendedores) seguramente tiene un impacto en la satisfacción de los clientes. Unos dependientes amables y motivados, simpáticos y observadores, podrán ayudar a escoger a los clientes aquellos productos que más se ajusten a sus necesidades. Asimismo, unos clientes que se sienten bien atendidos serán más proclives a dejarse aconsejar por los dependientes. Los empleados –que a su vez conocen mucho mejor qué productos existen en la tienda- podrán asesorar y facilitar el acceso a los clientes a los productos que buscan directamente y los que de forma indirecta, sean complementarios (“con esta blusa que ha elegido, sin duda quedaría muy bien esta chaqueta…”). La satisfacción de los clientes tiene a su vez un impacto en la fidelidad de los mismos. Si nos sentimos bien atendidos, y la relación calidad-precio es buena, volveremos a este establecimiento. La satisfacción y fidelidad de los clientes tiene un impacto en las ventas y en el incremento de ventas. Un incremento de ventas tiene un impacto en los beneficios de la empresa.
Evidentemente, el ejemplo es muy sencillo y no pretende ser dogmático. Pero de él se desprende ya una primera lectura sencilla: si la compañía desea aumentar los beneficios, y las relaciones causa-efecto son como las del ejemplo, hará bien en fijarse en los indicadores mencionados:
>satisfacción de las personas
>satisfacción de los clientes
>fidelidad de los clientes
>ventas >incremento de ventas
>beneficio
>conocimiento y formación de los dependientes (nivel de conocimiento de productos, formación en venta cruzada, etc.)
Pero no todo es tan sencillo. El siguiente paso será el de establecer qué es lo que influye, por ejemplo, en la satisfacción de los clientes. Por un lado hemos visto que es la satisfacción de las personas (los dependientes), pero seguramente habrá más inductores de dicha satisfacción. Posibles atributos que valoran los clientes de unos grandes almacenes seguramente serán los siguientes:
>dependientes amables, educados y simpáticos.
>dependientes que asesoren sinceramente, conozcan el producto y no quieran “vender por vender”
>orden y limpieza
>productos disponibles en las tallas y colores que desea el cliente
>posibilidad de devolución del producto de forma ágil (sin trabas) >etc.
Es obvio que en unos grandes almacenes exista un proceso de limpieza. También podríamos asumir que existe un proceso de selección de personal y formación del mismo. Asimismo, existirá algún proceso de logística, que aprovisione las prendas al establecimiento y que los sitúe en las diferentes plantas, secciones, estanterías, etc. Ya menos probable es que exista un proceso de devolución del producto (sobre todo “sin trabas”. Una traba es no devolver el dinero en efectivo al cliente, sino darle un vale, dinero del establecimiento, hacerle ir a 3 mostradores, etc.).
Cada proceso deberá tener sus indicadores y se deberán establecer metas para cada indicador. Si sabemos que la satisfacción del cliente depende de que haya orden y limpieza, se deberá establecer un indicador de orden y limpieza vinculado al proceso de limpieza. Si sabemos que el cliente desea tener productos de su talla y en el color que le gusta, deberemos establecer indicadores que midan si lo estamos consiguiendo o no. Nuestra meta de cumplimiento de tallas y colores podríamos situarlo, por ejemplo, en el 99% (las metas deben ser estudiadas detenidamente y caso por caso). Las personas del proceso logístico tendrán éste y otros indicadores con sus metas que están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Con lo que si conseguimos alcanzar esta meta del 99% en el indicador operacional de disponibilidad de tallas y colores, y las metas que hayamos definido en los demás indicadores operacionales, obtendremos la satisfacción de los clientes. Si obtenemos esta satisfacción, y siguiendo la relación causal de ejemplo, nuestros clientes serán más fieles y comprarán más. De esta forma conseguiremos alcanzar las metas fijadas en los indicadores de fidelidad, ventas e incremento de ventas. Si conseguimos estas metas de ventas, podremos conseguir alcanzar nuestro objetivo estratégico de, por ejemplo, ser líderes en el mercado.
Hemos conseguido desplegar nuestros objetivos estratégicos a los procesos del día a día mediante el despliegue de indicadores operacionales teniendo en cuenta las relaciones causas-efecto entre indicadores. En este proceso naturalmente se aprovecharán los indicadores que ya existan en la empresa y que estén alineados con la estrategia, se descartarán indicadores que no sirvan para desplegar la estrategia y se definirán indicadores nuevos necesarios. Todo ello con el firme objetivo de minimizar el número de indicadores.
El proceso de definición de un Plan Estratégico y sus objetivos estratégicos vinculados, y sobre todo su despliegue, es más complicado de lo que pueda parecer en este ejemplo. Sin embargo, con una metodología estructurada y, sobre todo sentido común y las ideas claras, todo resulta mucho más fácil. Como siempre, una buena aproximación es hacer las cosas de forma sencilla.
Es importante definir una buena estrategia, pero igual de importante es conseguir desplegarla dentro de la compañía. Sino ¿para qué sirve una estrategia?
