La integración de sistemas de gestión
Hoy en día resulta extraño que una empresa, independientemente de su tamaño, no tenga implantado un sistema de gestión de la calidad (ISO 9001), del medio ambiente (ISO 14001), de la seguridad laboral (OHSAS 18001), etc.
De hecho, cada vez son más las empresas que no tienen sólo uno, sino varios de estos sistemas diseñados e implantados en “paralelo”. Otra cosa es que tengan estos sistemas “bien” diseñados e implantados, dado que, lamentablemente, son muchísimas las organizaciones cuyo sistema de gestión de la calidad, del medio ambiente, etc. es meramente “cosmético”. Con ello quiero decir que está pensado únicamente (o casi) de cara a la galería, como mera herramienta de marketing (para conseguir un certificado, con el objetivo de captar o no perder clientes), no teniendo su sistema de gestión empresarial real nada (o casi nada) que ver con toda la documentación generada para cumplir con la norma. Pero este tema no es al asunto de la reflexión de este artículo.
Hoy quería compartir con los lectores del blog una reflexión acerca de cómo integrar de forma exitosa los diferentes sistemas de gestión que las empresas han diseñado e implantado. De hecho, en primer lugar he de decir que, en mi opinión, es muy positivo que las organizaciones integren estos sistemas. En la mayoría de los casos existe un claro ahorro de costes al hacer coincidir en las mismas fechas las auditorías externas relacionadas con cada una de las normas y que normalmente se desarrollan de forma aislada y separada durante el año, debido a la consiguiente reducción de jornadas de trabajo que supone a la entidad de certificación. Pero, el mayor ahorro es, sin duda alguna, el que está relacionado con la eliminación de la burocracia, la documentación y las redundancias entre los diferentes sistemas, así como en la mejora de la eficiencia de los procesos. Otra ventaja es el aprovechamiento de las sinergias que aparecen cuando se integran los sistemas.
Sin embargo, no todas las empresas integran bien los sistemas. No se trata de “juntar procedimientos” desde el despacho del responsable de calidad. La clave de una buena integración está en los procesos. Definir un Mapa de Procesos de alto nivel y desplegar los procesos top-down dentro de la organización, aprovechando esta labor para analizar y mejorar los procesos de trabajo desde una perspectiva multidisciplinar (es decir, con equipos de trabajo integrados por personas de diferentes departamentos). Repensar y redefinir los procesos teniendo en cuenta las exigencias del cliente y la propuesta de valor de la empresa. Reflexionar, diseñar y poner en marcha indicadores que estén alineados con la estrategia de la organización y que ayuden a monitorizar y mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los procesos desde un punto de vista de gestión, y no únicamente desde la visión de una norma en particular. Toda esta labor es la que hay que realizar si se quieren aprovechar con éxito las ventajas que arroja una buena integración de sistemas.
Una vez hecho este análisis, ¡qué fácil resulta integrar los sistemas! Los procesos rediseñados -plasmados en diagramas de flujo- han de servir de base para el desarrollo posterior de los procedimientos de trabajo que detallarán en diveros apartados y párrafos las actividades reseñadas en los diagramas de flujo. En este momento se pueden aprovechar los procedimientos (el texto / contenido) que ya se tiene escrito, fusionándolos y adaptándolos (en caso de que el contenido todavía sea aprovechable con respecto a las mejoras introducidas en los procesos) en base a los diagramas de flujo rediseñados y optimizados. Se deberán diseñar los diferentes procesos / procedimientos de tal forma que cumplan con los requisitos de los diversos sistemas que se quieran integrar. Es decir, un mismo procedimiento puede dar respuesta a requisitos de diversas normas. No ha de existir un matrimonio monógamo entre procedimiento y norma. Un procedimiento puede ahondar y cubrir aspectos que se tratan en diferentes normas. Y es sano que así sea, dado que eso ayudará a reducir la burocracia y enfocará los procesos hacia la gestión real. Naturalmente también pueden aparecer procedimientos que sólo cumplan exigencias dispuestas en una única norma. Podría darse el caso. Pero deberían ser los mínimos posibles.
Cabe resaltar de nuevo que, para que esta aproximación tenga éxito, se ha de tener claro que un factor crítico es partir siempre del Mapa de Procesos de alto nivel. Dicho Mapa será el marco que servirá de base para el posterior despliegue de los procesos de una forma ordenada. El orden en el despliegue marcará el orden y la minimización de los procedimientos. Si no enfocamos el proyecto de esta manera, crearemos una selva de procedimientos que nos servirá para superar las auditorías, pero no para mejorar la gestión de la empresa u organización. Y lo que queremos es mejorar la gestión… ¿verdad?
