¡Facilite que un cliente haga negocios con su empresa!
Parece raro pensar que las empresas no facilitan el hecho de que los clientes puedan hacer negocios con ellos. Seguro que a todos nos parece de sentido común. Sin embargo la mayoría de las empresas no están orientadas al cliente. No, no lo están. ¿Cuándo ha sido la última vez que usted, amable lector, ha rediseñado los procesos de negocio de su empresa que afectan al cliente con la perspectiva del cliente final?
No nos referimos a reingeniería, sino de rediseñar los procesos en base a los clientes. Y esto no es lo mismo que rediseñar los procesos en base a lo que la empresa cree que los clientes quieren. Si el cliente es lo primero, orientémonos hacia él. Pongámoslo en primer lugar.
En su caso concreto no lo podemos saber, pero le puedo asegurar que la mayoría de las empresas no lo han hecho… ¡nunca! Aunque todos estaremos de nuevo de acuerdo con esta afirmación: hay que facilitarles la vida a los clientes. Es rápido y sencillo de decir… tiene lógica y parece obvio. Pero no es tan fácil.
¿Cómo orientar nuestra empresa hacia los clientes?
1. ¿Quiénes son realmente mis clientes actuales?
Lo primero que debe hacer la empresa es saber quiénes son sus clientes. A simple vista parece una tontería, pero imaginémonos una empresa que fabrica chips. Sus clientes, son las empresas que fabrican ordenadores y otros aparatos electrónicos. Pero ¿quién le compra realmente? ¿Es el Director de Compras? ¿El Director General? En este caso concreto, el cliente son los ingenieros que diseñan los circuitos. Son los que deciden qué chip se ha de incorporar a las tarjetas. Ese es el cliente.
Céntrese primero en sus clientes actuales. Para ello analice su base de datos. Segméntela y sáquele el jugo que esconde. Naturalmente antes deberá haberla actualizado. Las bases de datos de clientes son una herramienta importantísima y en la mayoría de las empresas está dejada de lado. Para evitar caer en este error, designe a un responsable de la base de datos. Lo decimos en serio: ¡hágalo! ¿Por qué no lo hace antes de seguir leyendo? Piense en quién puede tener esta responsabilidad. Recuerde que es importante: no puede ser “cualquiera”.
2. ¿Qué valor esperan mis clientes de mí?
Una vez que sepa quiénes son sus actuales clientes, deberá saber qué es los que quieren y necesitan. Para ello, no se estruja usted mismo o a las personas de su empresa el cerebro: pregúnteselo a ellos. ¿Quién lo sabrá mejor que ellos mismos? Vaya a sus clientes y pregúnteles: ¿qué es lo que ustedes necesitan y desean de una compañía como la nuestra?
Hágalo, pero de forma estructurada y profesional. Recoja sus deseos, necesidades e inquietudes. ¿Qué valor esperan sus clientes que su empresa les aporte? Conozca el orden de importancia de estos atributos. Pregúnteles: ¿es fácil hacer negocios con mi empresa? ¿Estamos allí cuando nos necesitas? Pregúnteles también cosas tan sencillas como ¿es fácil contactarnos? (¿Se imagina usted cuántas empresas no tienen su número de teléfono fácilmente accesible en su página web? ¡Muchísimas!).
Ahora, ya sabe qué clientes tiene y qué es lo que valoran. Aunque no sea consciente de ello, ya sabe mucho más que la mayoría de las empresas. Y, sobre todo créanos: esta información es vital para la continuidad de su negocio. Aunque sea una empresa pequeña o mediana. Conocer o no conocer esta información puede suponer su continuidad. Lo decimos en serio. Usted sin clientes no tiene ventas y sin ventas sólo le quedan los costes…
3. ¿Qué procesos tengo en mi organización y cuáles apuntan hacia los clientes?
El siguiente paso será el de Identificar qué procesos hay en la organización. Para ello es útil llevar a cabo una reunión con el Comité de Dirección (o los Responsables de los diferentes departamentos, si se trata de una empresa pequeña). En esta reunión se deberá definir el Mapa de Procesos de la compañía.
Posteriormente se debe analizar qué procesos del Mapa están vinculados con los clientes de forma directa e indirecta. Es decir, en qué momentos su empresa interactúa con el cliente y de qué forma lo hace. Se trata de investigar hasta qué punto los atributos que valora el cliente son conocidos por las personas del proceso, y por el proceso en sí mismo. Analice hasta qué punto las personas de la empresa tienen las herramientas, formación, tecnología, motivación ¿? ¡Sí! para dar satisfacción a los clientes en la medida en que éstos lo desean. Analice hasta qué punto el proceso actual de negocio recoge las exigencias del cliente y le simplifica la vida, tanto al cliente como a la empresa. Pregúntese y pregunte al cliente ¿es fácil la interactuación cliente-empresa? ¿El cliente tiene facilidades para hacer un pedido, cambiarlo, redirigirlo, anularlo, aumentarlo, aplazarlo…? ¿El cliente tiene acceso las 24h (si es que lo necesita)? ¿Conoce su empresa a su cliente y le da un servicio personalizado? ¿Tiene el cliente toda la información que desea / necesita en todo momento? Si se queja el cliente ¿qué hace su empresa? Si el cliente llama ¿cómo se le atiende? ¿Si quiere devolver un producto le pone trabas su empresa (¡un proceso lento y burocrático que haga perder tiempo es una traba!)? ¿Está usted asombrando al cliente? ¿Su cliente está teniendo una experiencia “encantadora” cada vez que hace negocios con usted?
4. ¿Cómo mido si mis procesos son eficaces y eficientes en función de lo que mis clientes y mis accionistas desean?
Para poder conocer el grado de adecuación de sus procesos de negocio con las expectativas y necesidades de sus clientes y accionistas, deberá disponer de unos indicadores desplegados y alineados con la estrategia de su empresa. Si dispone de indicadores pero éstos no están alineados con su estrategia, estará midiendo cosas que puede que no le sirvan (seguro que no le sirven para conseguir alcanzar su estrategia). De hecho, estará gastando (¡no invirtiendo!) recursos en algo que no le aproxima a sus objetivos a medio plazo. Por ello es importante disponer de un Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos, y la consecución de las metas asociadas a los indicadores hará que la empresa se acerque desde su Misión (su razón de ser, el por qué de su existencia, su situación actual) a su Visión (qué es lo que quiere ser la empresa en el futuro).
La mayoría de estrategias no se implantan de forma efectiva dentro de las empresas. Se invierte mucho tiempo en definir la estrategia, pero esto no sirve para nada si al final, la operativa diaria no se ve afectada, si en el día a día no se ejecuta la parte de estrategia que le toca. Para no caer en este error, las empresas – el Comité de Dirección- debe primero definir su Misión y Visión, así como su Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos que le ayudará a sentar los objetivos para pasar de su Misión a la Visión. Una vez definido el Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos, deberá desplegarlo dentro de su organización, teniendo en cuenta sus procesos, la voz del cliente, del accionista y las personas de la empresa.
De esta forma conseguirá desplegar la estrategia dentro de su empresa, con lo que ésta tendrá una mayor probabilidad de ser implantada.
Siguiendo estos pasos conseguirá incrementar la orientación a sus clientes.
5. Conclusiones
>Facilitarles la vida a los clientes tiene un impacto enorme sobre la satisfacción de los mismos.
>Un cliente satisfecho refuerza su lealtad con la empresa y los clientes leales son más rentables.
>Disponer de un Cuadro de Mando de Indicadores ayuda a la organización a desplegar su estrategia dentro de la empresa, llegando a los niveles operativos. Todo ello ayuda a orientar a la compañía a los clientes, accionistas y personas de la organización, introduciendo su “voz” en los procesos operativos.
>El análisis de los procesos en función del valor aportado para clientes, accionistas, empleados y la sociedad en general mejora la eficiencia y eficacia de las empresas. Se reducen costes, se gana en productividad, se mejora la motivación de las personas, etc.
>Todo ello hace mejorar la posición competitiva de las empresas. Entonces ¿por qué no nos ponemos en marcha ¡YA! ?
