Agile o La rotonda vs. El semáforo
Cada vez más empresas están interesadas o ya implementando conceptos ligados a “agile”. La mala noticia es que muchas de ellas, seguramente la mayoría, simplemente fracasarán.
Para ilustrar el por qué, vamos a analizar, mediante una analogía quizás ya conocida por alguno de los lectores, la manera en la que l@s Directiv@s tradicionalmente gestionan sus organizaciones y qué cambio en su mindset deberían conseguir implementar si quieren que sus empresas realmente sean más ágiles.
Para ello compararemos una manera de gestionar clásica, “el semáforo”, con una manera más ágil: “la rotonda”.
La persona que “gestiona” el semáforo no está allí, al pie del cañón, sino que está en su despacho, lejos del semáforo. Las reglas están muy claras y son conocidas por todos. El cambio de color del disco está basado en información histórica, no actualizada, ni fresca.
En la rotonda, la persona que “gestiona” está allí mismo. Las decisiones se toman en base a información actual, fresca e instantánea. Las decisiones se pueden ir adaptando rápidamente en función de cada momento y cada cambio de la situación en el tráfico.
En el semáforo, “los valores” no son tan importantes. Hay reglas rígidas y secuenciales. En la rotonda, “los valores” que comparten las personas son fundamentales. Para tener éxito en el resultado, debemos trabajar por un bien común. El resultado final depende de que todos los de la rotonda compartan los mismos objetivos.
¿Qué sistema es más eficiente? Está científicamente demostrado que, en términos generales, lo es la rotonda.
¿Qué sistema es más difícil de gestionar? La rotonda, claramente.
La rotonda, por tanto, es un sistema más eficiente, basado en dar empoderamiento a las personas que están desarrollando el trabajo, en la posibilidad de adaptar las decisiones en base a información actual y fresca, en la que se comparten unos valores por un bien común.
Sin embargo, también es un sistema más complejo de gestionar y que requiere de un perfil de directiv@ del que no todas las empresas disponen. La reticencia a la pérdida de poder (y control) que implica el modelo, es una de las grandes razones de su fracaso.
Ya lo decía Peter Drucker: “La mayor parte de lo que llamamos gestión consiste en dificultar que las personas hagan su trabajo.”
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Autor: Alejandro Ylla
